波士顿咨询全球合伙人阮芳：数字化时代的冲击与反击-178看球直播app下载

1、数字化在行业上的切入点谈及数字化在行业领域的渗入，在我们显然无论是在生产层面（比如工业4.0）还是在营销层面（比如数字化营销）各个行业的基础和所面对的情况都是不过于完全相同的，比如说像服装行业现在前进工业4．0样子可玩性就不会比汽车生产要大，这就伸延出来一个问题，就是哪些行业在什么领域不会较为更容易再行被数字化所渗入呢？我们有公布过一个平台性的组织报告，在这个报告中明确提出了一个矩阵可以用作辨别这问题。矩阵中一个维度是实验（也就是展开数字化的尝试）的成本，另一个维度是实验所带给的价值。所以说道刚才所提及的服装行业就是典型的实验成本相对来说较低，如果说是显生产行业，它的实验成本比较来讲较为低。

所以说道如果实验成本较为较低，并且创意所带给的价值较为大的话，那么数字化对企业的影响、颠覆性和渗透力就不会较为低。忽略，如果实验成本的很高，但是它所带给的价值又不是那么大，远期的趋势也看不过于确切的话，实际数字化的渗透率相对来说就不会较为较低。另外有所不同行业的数字化切入点的确也是不过于一样的，比如说石油石化行业的数字化人才引入的话，我们看见的很多是对自身管理的数字化，在流程方面比如说对HR的数字化，或者是职能方面对供应链的数字化，比如对HR的数字化，我们可以看见现在很多公司都开始在这方面操作者，对选人用人的流程展开数字化。

而不一定是对外业务的数字化。这么来看，服装行业或者消费产品的数字化，现在能显著感觉到的是在营销领域的数字化较为广泛，这种方式提高的效果不会非常明显，而且它是一种面临市场的外向型的数字化。而服装行业内向的关于生产和管理的数字化或许就不是那么广泛，这也许跟服装行业仍必须大量用于工人有关。而像机械制造业，比如汽车，整体自动化程度较高，有可能就更加多注目于智能生产这种内向数字化。

而石油石化行业对HR的数字化虽然而是内向的数字化，却更加注目于管理过程，所以这么显然各行业推展数字化的进程和切入点的确有差异，且与行业本身的特点有关，所以推展数字化还是应当因地制宜有所自由选择。2、传统企业自学互联网公司该学什么提及数字化，人们大自然都会想起去自学互联网公司比如BAT，那么互联网公司他们究竟有什么有一点糅合的地方呢？据我们熟知，很多大型的互联网企业都引进了内部竞争机制，也就是说同一个产品由2－3个团队平行展开研发，哪一个团队最后做到的最差就不会落败，而另外的团队则不会被退出。比如说像这样的内部竞争机制，是不是一般的制造业企业就无法这么做到呢？首先我们必须具体即使是互联网企业，他们的模式也各有不同。像谷歌，它本身的模式就很严格。

因为它指出既然每个人都是科学家，都在引导人类不断前进，就应当给与他们仅次于的弹性去充分发挥，所以他们并会特别强调竞争名列和出局。而是期望更好的是自我找到，充分发挥出自于我的价值。而国内的互联网企业显然不一样，我实在BAT的土壤以及它的文化和中国的整个大的环境，还包括我们的人才甄选机制，这些所有的因素融合在一起造成了特别强调名列或者说竞争的文化，尤其推崇优胜劣汰。所以即使是互联网企业，由于它的基因和所处的大的环境不一样，它的创始人对公司的一些理念的有所不同，也无法一概而论。

返回刚才的问题，传统企业糅合互联网究竟是什么？无论如何，无论是从业务还是从它的技术模式，都有可以糅合的地方。比如说互联网的这种心态，以及后面所提及的公平自律，比如说创意试错等等。这个在《基业长青》里面就找到一个公司要真为能发展100年，甚至更长，一般不会有这种自我驳斥、多元文化和多元的机制，这需要让他大大地去挑战自我，驳斥自我从而活下来。这些本身上来讲也是互联网所尊崇的事情，所以最基础的、所需要自学的是这种精神——协作的精神。

如果再行伸延一下的话，的组织上也是可以自学的。我们的平台性的组织报告里面有提及混合型以及产卵型。

根据传统企业所处的环境以及所在的行业也可以更进一步展开分析，制造业企业的哪部分的组织还是可以自学一下互联网企业，让其不会有自我发展的空间？哪一部分的组织有可能就不合适这么做到。比如说IBM的沃森，沃森就是在IBM大的环境基础上，几乎按照Google的模式，而不是按照IBM传统的等级森严的模式才创建一起的。

另外一点就是人才，企业在人才上如何需要招揽精英，如何需要带入新生代人群，在这方面互联网企业也是做到得十分好的，有一点一般的制造业企业去自学。

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